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ってなに?

社員と会社が対等な関係だからこそ、 会社が「守りたい居場所」になる

プロジェクト② ”ちょうどいい”働き方・働く場

2020.12.02
社員と会社が対等な関係だからこそ、
会社が「守りたい居場所」になる

コロナ禍により今までにない働き方や暮らし方にトライした2020年。個人と会社の関係性について、あらためて考えるきっかけとなった1年でもありました。今回は、個人と会社の関係について、バックグラウンドのまったく異なる2社に語り合っていただきます。誰もが知る食品メーカー・カゴメ株式会社の人事最高責任者(CHO)・有沢正人さんと、新しいビジネスモデルでソフトウェア開発を行う株式会社ソニックガーデンの代表・倉貫義人さんに、働き方の自由度を高める制度を導入した方法とその背景にある思いについてお話しいただきました。

オンラインで実施した取材には、オプテージのほかにも、南海電気鉄道、ウエダ本社のみなさんが参加 。有沢さんと倉貫さんの意見交換も活発に行われ、個人と会社の関係をとらえ直していく時間となりました。

会社と社員のフェアで対等な関係をつくる

――まずは、それぞれの会社の特徴となる働き方について聞かせていただけますか。

倉貫:僕たちの会社は、10年前から「納品のない受託開発」というキャッチフレーズで、システム開発業界では珍しいかたちで仕事をしています。クライアント企業の顧問になり、システム開発やIT関連の相談に乗り続けるので、「納品」という区切りがないんですね。

また、客先に行く必要のないビジネスモデルなので、作業は各自の自宅や会社で行い、打ち合わせはテレビ会議か来社していただいていました。そうすると、社員採用も東京在住に限定する必要がないので、今は20以上の都道府県に社員がいます。2015年には地方在住の社員の方が多くなり、東京本社のオフィスを解約しました。

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オフィスなし、決裁なし、評価なし、給与は一律、遊ぶように働く、など画期的な組織マネジメントを行う、ソニックガーデン代表・倉貫義人さん

有沢:ソニックガーデンさんは、日本型のティール組織(※1だと言われていますよね。個人と会社の目的を一致させながら、社員のみなさんは誰からも管理されることなく自主的に、そして素直に行動している組織だと思いますが、不都合が起きることはありませんか。

※1 組織を進化させていくと最終的にたどり着く形態で、信頼で結びつき、指示命令系統がなくていい組織のこと。メタファは生命体。フレデリック・ラルーの著書『ティール組織』をきっかけに広く認知されるようになった。

倉貫:僕らの会社はプログラマー5人で立ち上げたので、創業時のビジョンは「プログラマーが幸せになる会社」だったんです。会社としてお客さまによいサービスを提供するのと同じくらいに、会社で働く人がいかに幸せになれるのかを大事に考えてやってきているんですね。

例えば、地方在住の方から「在宅勤務しかできないのですが採用してもらえますか」と言われて在宅勤務の制度をつくったり。「海外で旅をしながら働くことはできますか」と聞かれたので、「今はそういう制度はないけれどやってみようか」と始めてみたり。個人のやりたいことに合わせて会社のかたちを変えてきました

なので、会社が決めた売上目標に社員全体をコミットさせるようなことは諦めていますね。業績などのコントロールを経営陣が手放すしかないことが課題といえば課題ですし、僕自身としては「今の会社としてはこうするしかないかな」と考えながらやっています。

――有沢さんが2012年にカゴメへ入社されてから取り組まれた、人事改革の概要をご紹介いただけますか。

有沢:カゴメでは、働き方改革と暮らし方改革を合わせて「生き方改革」を行っています。働き方改革は、会社側の視点で従業員の労働生産性を向上させるために行うもの。暮らし方改革は、社員側の視点で個人のQOLQuality of Life)向上を考えることです。「生き方改革」の根本にあるのは、「会社に使いすぎていた時間を個人に振り向けて、より充実した人生を送れるようにする」という考え方です。家族との時間、育児や介護、自己研さんなど、一人の個人として生き生きとした人生を送ってほしいという思いを込めています。

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カゴメ人事最高責任者・有沢正人さん。阪神タイガースの大ファンだそうです!

また、「持続的に成長できる『強いカゴメ』をつくる」という経営戦略のもとでダイバーシティも推進しています。異なる価値観と意見をもつ人がたくさんいる状況のなかで、健全なコンフリクトがあってはじめて健全なイノベーションが起きていく。多様な価値観をもつ人が尊重し合えるカルチャーをつくりたいと思っています。そのために、社員が時間や場所を含めた働き方のオプションを自分で選び、キャリアを自分で決められるようにする制度や仕組みを整備しています。これは会社と社員がフェアで対等な関係になるということなのです。

個人の自由な働き方を裏側で支える緻密な制度設計

――カゴメの「生き方改革」の具体的な施策について伺いたいです。

有沢:現在までに6つの施策を実施しています。例えば、本人希望の勤務地で働けるようにする「地域カード」。女性の退職理由として一番多いのは配偶者の転勤です。それは、女性差別だと僕は思っていたんです。「地域カード」は、もし別の会社に勤める配偶者が大阪に異動になって「一緒に行きたい」と言うなら、地域カードを使って大阪に異動できるという制度です。あるいは子育てや介護などの事情で、今の勤務地を離れたくないときに使ってもらうことも念頭に置いています。

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「現在の勤務地を動かない」、あるいは「希望の勤務地へ動く」というオーダーを各3年間×2回、合計12年間は住みたいところに住める「地域カード」制度。部長が使うこともある

――確かに転勤を伴う異動は社員の暮らしに大きな影響を与えますよね。

有沢:僕は人事異動は常に完璧じゃないといけないと思っています。社員ひとりの人生だけではなく、その社員の家族や親族の人生まで左右しますし、出会う人も変わるわけですから。「何のためにこの部署に動かすのか」「この人は次どうするのか」までを考えたうえで、全部説明できなければいけない。銀行勤務時代の先輩には「人事異動はアートだ」と教えられました。

カゴメでは毎年10月に大きな人事異動があり、1650人中400人くらいが動きますが、その全てを説明できるように人事担当にも部門にも求めています。自信をもって「この人はここで生かせる」と説明できない限り、人事異動はさせません。人事や経営の仕事は、個人を主役にするためのサポートに徹することなんですよね。そのために、経営戦略を人事面からサポートするプロフェッショナル・HRBPHRビジネスパートナー)などの仕組みも入れています。

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カゴメの6つの人事制度改革。社員とその家族の人生に影響するからこそ、丁寧に設計されている

――社員の個人としてのキャリア構築を、会社としてサポートするということを大事にされているのですね。

有沢:そうですね。退職した人も基本的には元の職位で戻ってこられるカムバック制度もあります。他社で人材育成をしてもらってマーケットバリューの高い人材になって戻ってくるわけですから、復帰は奨励しています。

倉貫:社員のQOLを大事にして自由に働き方を選べるようにする一方で、明確な運用ルールや数字で測れる制限などを緻密に設計されていることに、すごく共感しました。僕らの会社も自由な会社と思われがちですが、それを支える制度やロジックがしっかりしていないと会社として成り立たない。例えば、カゴメさんだと副業は「年間総労働時間が1900時間未満であればしてもいい」という具体的な条件を設定したりしていて、今回とても勉強になりました。

有沢:人事の人がよくやるのは、制度をつくって通達を出したら終わりだと思うこと。それでは全然足りなくて、その制度が現場でどう運用されているかまでを見るのが大事です。

トップが改革の必要性を理解すれば、必ず会社は変わっていく

――両社ともにさまざまな改革を進められるなかで、社内の理解を得るために工夫されたこと、あるいは難しかったことはありますか。

有沢:僕が入社した当時、カゴメは典型的な年功序列型の会社でした。半年かけて世界と国内の拠点で人事制度の運用についてヒアリングをしていくと、多くの問題が明らかになったのです。役員の明確な評価制度もなく、抜てきもなければ降格もない。まずは経営トップの会長・社長・副社長の三役に問題があることを認識してもらい、役員から職能資格制度を撤廃して職務等級制度を導入。役員報酬の開示を行いました。

役員評価制度の導入を取締役会で決めるとき、当時の社長が「我々三役は、有沢さんから何度も説明を聞いて納得している。もし否決されるなら我々の代表権を剥奪すると同時に取締役を解任してください」と言ったんです。そのときに「この会社は完全に変わるな」と確信しました。

――有沢さんもそうだったと思いますが、社長もものすごい覚悟をもって改革に臨まれたのですね。

有沢:僕は基本的にトップから変えていくんです。そして、海外支社でスモールサクセスを積み上げて、信頼を得てから日本の本丸を変えていく作戦です。当然ながら、人事制度を変えるときは「不利益変更じゃないか」と批判もあります。でも、上から変えていくのを見ていたら「有沢は本気で変えるつもりだ」と理解してもらえます。

また、カゴメで初めて降格・降職も導入しました。年収が下がった中間管理職の方には、一人ずつ面談をして「新しい職務でがんばって職務等級が上がれば年収は上がります」と丁寧に説明をしました。なので、降格・降職を理由に離職をした人は今までいませんでしたね。

――ソニックガーデンさんも、ゆるやかに大きな変化を重ねておられますが、難しさを感じることはありましたか。

倉貫:2015年に全社員をリモートワークにしたときは社内がざわつきましたね。当時は地方でリモートワークをする社員と東京のオフィスに勤務する社員が半々くらい。このまま会社が大きくなると社内に断絶が起きてしまい、オフィス派とリモートワーク派それぞれに、評価や制度、コミュニケーションの取り方を用意しなければならなくなると感じていました。

どちらかに統一するのであれば、地方で採用している人を東京に集めるのは無理なので、リモートワーク側に寄せるしかないと考えたんです。とはいえ、最初のうちはみんなも僕も毎日オフィスに出社していました。でも、「リモートワークしよう」と言いながら自分が出社していてはダメだと思い、社長自ら始めることにしました。

やってみると、必要な書類が手に入らないとか、テレビ会議が終わった瞬間の寂しさとか、誰も見ていないとだらけてしまう気持ちとか......。リモートワークをする人たちの不便さが分かったので、いろんな仕組みを入れていきました。リモートワークでの働き方がだんだん便利になっていくと、オフィス派の人たちにもリモートワークが浸透して、半年くらいしたらみんな会社に来なくなりました。有沢さんがおっしゃるように、僕もまずはトップから変えていったんです。

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リモートワークをきっかけに、ソニックガーデンが開発した仮想オフィス「Remotty」。席にいたり電話をしていたり、社員の様子がひと目で分かるので、オフィスと同じように声をかけやすい

新型コロナウイルスが問うたのは「会社の柔軟性」

南海電気鉄道:完全にリモートワーク化するときに、新入社員へのアプローチで工夫したことはありますか。

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コロナ禍をきっかけに「当たり前」が変わり、まずは自分たちから変わっていきたいという南海電気鉄道

倉貫:僕らの場合は、仮想オフィス「Remotty」があるので、毎日仮想オフィスで先輩に見守られながら仕事をしますし、メンターもつけています。一日のうちに何時間かは先輩の画面をパソコンで共有しながら、ツールの使い方や仕事の仕方を覚えてもらっています。

企業文化の浸透の面では、入社時に僕が書いているブログや書籍の感想文を書いてもらい、一定の理解をしてもらっています。また、入社後には経営陣やベテラン社員と一緒に67人くらいで合宿を実施。会社がどういうふうにできあがってきたのか、会社としての考え方をこってり伝える時間をとって共有していました。ただ、コロナ禍以降は合宿ができていないので、少しフラストレーションが溜まっています。

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新入社員へは先輩とパソコン画面を共有しながら仕事をするリモート教育があるので、フルリモートでも「先輩の背中を見て」仕事を覚えられる

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創業当時から続く経営陣の合宿からヒントを得て始まった社員合宿。大人数だとしっかり話せないので、あえて人数を絞って行っている

――コロナ禍以降、リモートワークが一気に普及しましたが、先行事例としてソニックガーデンを参考にされる企業も多いと思います。いろんなご相談を受けているのではないでしょうか。

倉貫:そうですね。みなさん、コミュニケーションの問題や、在宅勤務をする社員のマネジメントを心配されています。僕がよくお話するのは「オフィスでパソコンに向かっている様子が見えていたからと言って、本当に何をしていたか分かっていましたか」ということ。「在宅勤務だから管理しなければ」と急に焦るのはおかしいですよね。

今回のことで、これから生き延びる会社とそうじゃない会社の分かれ道が見えたのかなと思います。リモートワークがうまくいっている会社さんは、前から準備されていたところが多かった。あるいは特に準備していなくても、会社としての柔軟性がある会社さんは、急なリモートワークにも対応して乗り越えていくんですよね。

有沢:僕も「リモートワークにしたときに、社員をどうやって監視したらいいでしょうか」なんて相談を受けますが、「監視する」という考え方そのものが間違っていますよね。こういう考えをもつ人の会社は、8割方が職能制度で定性評価を行っています。定量評価を行い、評価の目盛りをきちんと決めるのが人事の仕事です。透明性の高い評価と処遇を設定し、期初に掲げた目標の期限を明確にしておけば、あとは基本的に本人に任せることができるはずです。

――カゴメでは、スケジューラーでの予定の一元管理と共有化が行われているので、リモートワークにおいてもマネジメントに支障が少なかったのではないでしょうか。

有沢:そうですね。今回は工場勤務の方を除く全員がリモートワークが可能になりました。「オンライン会議には5分前に入室して雑談をする」、「会議と会議の間は10分間休憩して、トイレや柔軟体操ができる時間をつくる」などのルールをつくって通達を出しました。また、会議の招待はいきなりTeamsから送るのではなく、事前に「ここに会議を入れてもいいですか」と声をかけるマナーを忘れないように伝えています。

オプテージ:リモートワークができない工場勤務の方たちへはどう対応されていたのでしょうか。

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リモートワークにおける社内格差の是正について関心を寄せていたオプテージのメンバー

有沢:工場勤務の方たちには本当に申し訳ないですし、ずっと心にひっかかっています。新型コロナウイルスに関連して補助金を出したのですが、工場勤務の方には他部門と別の補助金の仕組みを用意しました。非金銭的なインセンティブとしては、工場勤務の方にだけ1時間単位で休めるように時間給制度を入れました。また、カゴメの生産や営業はトマトが出荷される夏が忙しいので、秋以降に長期休暇を取れるように奨励しています。十分とは言えないかもしれませんが、なんとかバランスをとりたいと思っています。

「働きたい」会社には社員が守りたくなる「居場所」がある

倉貫:僕らも個人個人がどう働きたいか、どう生きたいのかを主にして、それを会社がサポートするという順番で考えているので、カゴメさんが社員のQOLを大事にして「生き方改革」を掲げられることに非常にシンパシーを感じました。ただ、経営者としては、社員のQOLを大事にすると同時に経営拡大したいという思いもあります。そのあたりの折り合いはどうつけられているのでしょうか。

有沢:やっぱり人事の一番大事な仕事は社員の幸福だし、エンゲージメントの根幹は「この会社で働いてよかった」と思ってもらえることだと思うんですよね。そう思ってもらえるような会社をつくることは経営拡大にもつながるのではないでしょうか。

ウエダ本社:制度が整っていて「働きやすい」ことと、この会社で「働きたい」と思うことは別だと思います。でも、お二人のお話を聞いていて両社ともに「働きたい会社」だなと感じています。特に社員の方たちに響いたと思う制度があれば伺ってみたいです。

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働く環境をプロデュースするウエダ本社は、「お二人から金言をたくさんいただいた」と言っていた

有沢:確かに働きやすい会社と働きたい会社は全然違うと思うんですよね。カゴメの場合は、自社製品に対する社員のラブがすごいんです。食や飲料に興味のある方が集まってきているので、会社のミッション・ビジョン以前に会社の存在に対する共感みたいなもの、「ロイヤリティ」みたいな言葉では片付けられないみんなの思いがあります。なので、それを裏切るような経営をしたり、制度や仕組みをつくったりしてはいけないという緊張感が経営や人事にはありますよ。そういう意味で、働き続けたい会社、ここに自分の居場所がちゃんとあると認識できる会社にしたいと思って、いろんなことをやってきたというイメージですね。

倉貫:経営や人事をやっていくうえで、リモートワークやフレックスなど「働きやすさ」のための制度とともに、個人の成果をちゃんと評価して「働きがい」を感じられる制度も用意することが大事だと思っています。僕らの会社では、個人のミッションやビジョンに応じて目標を設定する制度があります。社員が自分のやりたい仕事をすることを会社側が認めれば、社員は自律的に仕事をしてくれるようになります。「働きがい」をマネジメントとして用意するんですね。

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ソニックガーデンではリモートでハッカソンも実施。エンジニアの「やりたい」を引き出す仕掛けが多くある

先ほど、有沢さんが「居場所」とおっしゃっていましたが、僕らの会社にも同じ感覚がすごくあります。会社というよりは、「まち」や「国」という感覚に近い。よい国をつくれば、みんながその国に続いてほしいと思うし、そのためにしっかり働いて居場所を守ろうとする。僕らは、そんな感じで会社と個人の関係をつくっていると思います。

聞き手/オプテージ 霜野佑介、下田平卓也、辻善太郎、南海電気鉄道 粉川純一、ウエダ本社 王智英、浅井葉月

(文/杉本恭子)

編集後記

個人のやりたいことを軸にした人事・経営のあり方を追求してきたお二人のお話に、全員が引き込まれていく取材になりました。

ビジョン・ミッション以前に「働き続けたい、居場所としての会社をつくる」というお話には、CO-UPDATE KANSAIのメンバー全員が強く共感。オプテージは「社員の生き方を尊重するという経営側の考えが共通して見られた。リモートワークができない工場勤務の人にもしっかり向き合うカゴメの姿勢に覚悟を感じた」と話しました。南海電気鉄道は「通勤・移動の時間が発生する社会から、効率性を求める社会に変化するなかで、自分たちの会社の意識が変わらないとお客さまが求めるものを提供できないという気付きがあった」とコメント。ウエダ本社は「社員の人生を大事にするという考え方を、制度や仕組みで裏付けていくバランス感が大切だということに納得したし勉強にもなった」と話し、働く環境をつくっていく企業として、新たなヒントを得たようです。

  • 有沢正人さんカゴメ株式会社 常務執行役員 人事最高責任者(CHO)
    1984年に協和銀行(現りそな銀行)に入行し、営業、企画、人事を経験。1992年にMBA取得。2004年にはHOYAに入社し、世界共通の職務等級制度や評価制度を導入。2009年にAIU保険会社へ人事担当執行役員として入社。2012年、カゴメに特別顧問として入社し、カゴメグループ全体の人事最高責任者に。グローバルで共通の人事制度構築を進めている。
  • 倉貫義人さん株式会社ソニックガーデン 代表
    1974年京都府生まれ。立命館大学大学院を修了し、東洋情報システム(現TIS)入社。2003年、同社の基盤技術センターの立ち上げに参画。2005年に社内SNS「SKIP」の開発と社内展開、オープンソース化を行う。2009年にSKIP事業を軸に社内ベンチャー「SonicGarden」を立ち上げる。2011年にTISからのMBOを行い、ソニックガーデンを創業。
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