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ってなに?

これからの「働く場」は、それぞれが オーナーシップを持って決めていく

プロジェクト② 「ちょうどいい」働く場

2020.07.10
これからの「働く場」は、それぞれが
オーナーシップを持って決めていく

CO-UPDATE KANSAI2つ目のプロジェクトテーマは「"ちょうどいい"働く場」。前回は、立教大学教授の中原淳さんに「働き方」を変える上で課題になっていること、新型コロナウイルスの影響によって見直される「働く場」のあり方についてお話を伺いました。

今回は、ワークプレイスデザインの専門家・京都工芸繊維大学教授の仲隆介さん、オフィス家具を扱うオカムラで働くことについて調査研究するメディア「WORK MILL」編集長の山田雄介さんによる対談を実施。具体的な事例も交えながら「働く場」の未来について議論を深めていただきました。

今回も、取材はオンラインで行われ、オプテージのほかにも、南海電気鉄道、ウエダ本社、RE EDITのみなさんも参加。リアルタイムでグラフィックレコーディングも行いました!

社会の成熟とツールの進化が「働く場」を変えてきた

――この10年ほどの間、多くの企業が働く場の見直しに取り組むようになりました。そもそも、このような動きはなぜ起こったのでしょうか。

山田:過去数十年の歴史を振り返ると、働く場の変化を促した要因は大きく3つあります。一つ目はツールの進化。もともとオフィスのデスクは紙に書くという作業に適していました。でも今はPCやタブレットがメインですよね。ITの進化によって仕事を支えるツールが変わってきています。オフィスの家具や設備なども同様です。

二つ目は、仕事そのものの変化です。オフィスのレイアウトは、20世紀初頭のアメリカで開発された工場労働者管理の方法論「テイラー・システム」をベースに考えられたといわれています。しかし、オフィスで行われる仕事が、単純生産から知的生産へと比重を移すなかで、環境もそれに即したものに変える必要が出てきました。

三つ目は、社会の成熟です。大量生産・大量消費の時代が終わり、モノがあふれる社会で「本当に必要なものは何だろう?」と考えなければいけなくなりました。企業は、新しいビジネスやサービスを創出するべく、優秀な人材を集めるためにオフィスの環境を工夫し始めたんですね。

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働く場の変化を促した要因は、「ツールの変化」「仕事の変化」「社会の成熟」の3つ

仲:山田さんの言う通り、知的生産性の向上が求められるようになった結果、企業はイノベーションが生まれやすい状況に寄与するオフィスを求めるようになりました。私自身、ワークプレイスデザインを手がけるなかで、クライアントの要望が「立派なオフィス」から「儲かるオフィス」へと変化したのを実感してきました。違う言い方をすると、「コスト」として見られていたオフィスが「投資」に変わったということですね。

2004年、アメリカは「イノベートアメリカ(パルミサーノ・レポート)」という報告書で、国を挙げてのイノベーション戦略の必要性を提唱。2010年には、EUが「イノベーション・ユニオン」でイノベーション政策を公表しました。この20年の間、世界は「イノベーティブになろう」と働き方を大きく変えたんですね。ところが日本は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」の地位を守ろうとして、管理命令型のマネジメントを成功モデルとして維持をし続けてしまいました。

山田:海外の方がいち早く働く環境に投資する価値を見出してきたのは確かだと思います。一方で、日本のオフィスに見られる島型対向のレイアウトは、実は職場での教育という意味では優れたシステムでもありますよ。

仲:場を共有することで学ぶことはたくさんありますからね。生産性を上げることは、効率化することとイコールじゃない。アウトプットのクオリティーを上げるには根本的に働き方を変えなければいけないとやっと気付き始めたから、日本でも国を挙げて働き方改革が始まったのだと思います。

日常を共にすることで「偶発性」が生まれる

オプテージ:今回の対談では、対面とリモートの価値分担がどうなっていくのかを知りたいと思っています。新型コロナウイルスの感染拡大を受けて「対面の価値」はどう変化したと思いますか。

山田:今まではオフィスで会う理由なんて考えなくてよかったのですが、対面がリスクになった今、「わざわざ会う」意味や目的を明確にしなければいけなくなりましたよね。

仲:ところが、大事なときだけ集まればよいとなると、「日常を共有する」価値が失われるのではないかと心配です。例えば、僕の大学には学生たちが共に学ぶ製図室があって、そこにいるだけで自然と学べる「暗黙知」を共有しています。また、大変な時期になると、学生たちは製図室に集まって一緒に作業しています。場所を共有することは、困難をも乗り越えさせるパワフルな力を生むことがあるのです。そういう場をなくしてもよいのだろうかと思いますね。

また、日常を共有するからこそ異分野の知の融合が起き、イノベーションのきっかけも生まれます。「必要なときだけ集まる」ことは、イノベーションを生む偶発性をなくすことにもつながるのではないでしょうか。すぐにドラスティックな変化が起きるわけではないけれど、日常を積み重ねることはイノベーションが起きる確率を上げます。計算してつくれるものではないから、すごく効率が悪いんですけれど、だからこそ価値がある。これからは、オンラインにこうした価値をどう残すのかを考える必要があるでしょうね。

山田:まさにその通りですね。もう一つ、オンラインでは情報の共有はできるけれども、感情の共有は難しいと思うんです。効率を重視しすぎると、情報の背景にある「その人がどういう思いで話しているのか」「今どんなふうに感じているのか」を五感で感じることが欠落していきます。僕は、その価値の喪失が一番怖いなと。感情のないものがどんどん生まれていくと、社会そのものがつまらなくなってしまいそうです。

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オフラインでは、日常の共有のなかにある「暗黙知の学び」「イノベーションにつながる偶発性」、そして「感情の共有」ができる

南海電気鉄道:なぜ、オンラインでは感情の共有が難しいのでしょうか。

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オンラインで感情を共有するためのプラットフォーム『EMOSHARE』を開発中の南海電気鉄道

山田:オンライン会議などで、すごく疲れを感じたことはありませんか? リアルな空間では五感の全てで取得している情報を、オンラインでは聴覚と視覚だけで取得しようとするからです。それに、感情って複合的に共有するものだと思うんです。例えば一緒に同じものを食べるとしても、場を共にしていれば味覚以外の部分も共有しますよね。オンラインでは、部屋の温度、聞こえている音楽、椅子の座り心地などを複合的に共有することが難しいですから。

「対面」と「リモート」を使いこなす「リテラシー」が必要

オプテージ:「対面の場にある偶発性がイノベーションにつながる」というお話がありましたが、リモートだからこそ生まれるクリエイティブやイノベーティブなこともあるのでしょうか。

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対面とリモート、それぞれの価値と役割分担について質問を投げかけていたオプテージ

山田:「対面かリモートか」と二項対立で捉えるのではなく、僕らは両方をポジティブに捉えていくべきだなと思います。例えば、リモートでは時間や距離の制約を外して、いろんな人たちと知り合うことができますし、育児や介護、病気などで外出できない人も参加しやすくなります。リモートの普及によって人と人が知り合う機会は確実に広がりましたよね。

クリエイティブな部分をつくるのは、対面が一番よいのかなと思います。僕の知人は、サービス開発はリアルで集まってディスカッションし、その後の制作プロセスは世界各地に散ってほぼリモートでつくっていると言っていました。ビジネスの入口側は対面、出口側はリモートでやると、それぞれの効果を発揮できるのかもしれません。

仲:対面とリモートの選び方に正解はないと思います。個人やチームが自ら判断して、対面とリモートのバランスをとる必要があるでしょう。そのときに大事なのはなんといっても「自律性」です。自分とチームがパフォーマンスを上げるための環境を選び取る「リテラシー」が問われます。

――リモートワークの普及は、「自宅」や「サードプレイス」などオフィス以外の場所で働く機会も増やしました。働く場所の多様化に伴って、働く環境を全体的にデザインし直す必要がありそうですね。

山田:新型コロナウイルスが収束していない状況を前提とするなら、ソーシャル・ディスタンスを保つオフィス設計や、飛沫拡散防止パネルなどの運用での対策は避けられません。また、通勤ラッシュを避けるための時差出勤など、ハード面だけでなくソフト面も含めて総合的に「働く」をデザインし直さなければいけないでしょう。

その上で、個人と組織それぞれに考えないといけないことがあると思います。個人の側は、先ほど仲先生が言われた「リテラシー」に近いのですが、ワークプレイスに対するオーナーシップを持たなければいけない。「自宅では仕事ができないからシェアオフィスで仕事をしたい」「介護があるから自宅で働きたい」など、自分にとって最適な働き方を企業に伝える必要があるからです。

これに対して企業の側は、経済的なこと、地理的なことも含めて従業員が安心安全、そして生産性高く働ける場所をどう提供するのかを試行錯誤しながら、全体のワークプレイスマネジメントをしていくことになります。

仲:サードプレイスの利用が増えると、働く人たちとまちのつながりが生まれることも期待できますね。まちのなかで働く人がいる方が地域は活性化しますし、働く姿を子どもに見せることで、子どもたちが「お父さん・お母さん、かっこいいな!」と思う場面も増えるでしょう。そういう方向で、サードプレイスが進化するとよいですよね。

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オフィスを出て、自宅やサードプレイスで働くことは、家族や地域コミュニティーとのつながりを紡ぎ直すきっかけにもなる

オフィスには「関係性をつくる」という機能がある

――オフィスには関係性をつくる場としての意義もあると思います。今後、自宅やその周辺の地域にもワークプレイスが広がるとしたら、地域との関係性も変化すると考えられますか。

山田:作業としての仕事はリモートでできるようになったので、オフィスはまさに関係性を築く場になるのかなと思います。組織と従業員のエンゲージメントを高めて企業カルチャーを育んだり、従業員同士のコミュニティーをつくったり。地域と働く人の関係性を築く場にもなりそうですね。

仲:一方で、「これまで通りの働き方がしたい」という感覚の人もいます。今は「多様性が大事だ」と言われて異業種や地域の人などと新たな関係を築くことが奨励されていますが、「気心が知れた人とだけ仕事をしていたい」という人たちのことも考えておかないと、本当の多様性は担保できないのではないでしょうか。そういう人たちに逃げ場をつくっておくことが、逆に多様性を実現することになると思います。

RE EDIT自分たちのまちに新しくコワーキングのようなサードプレイスをつくりたいと考えています。どういう環境や機能があれば、地域で働く人たちに「行きたい」と思ってもらえるでしょう?

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地域のなかで雑誌や場所を使って、さまざまなつながりをつくり出しているRE EDIT

山田:全ての機能をそろえるとオフィスと同じになるので、これからのコワーキングではハッシュタグみたいな特徴をどう持たせるのかが重要になっていくのではないでしょうか。

僕が面白いなと思ったコワーキングはサンフランシスコに2つあります。一つは「Galvanize SOMA」という、ITを専門とした企業や起業家を支援するコワーキングスペースです。ITの専門家がいるので、そこでスキルや知識を学ぶことができ、パートナー企業への採用サポートも行ってくれます。

もう一つは、ショッピングモールのなかにある「Bespoke」。小売を専門とする起業家が集まっていて、ショッピングモールで新商品をテスト販売したり、イベントを開催したりして、自分たちのビジネスを実験しているんです。こうした事例をヒントにしながら、エリアやユーザーの特性に合わせて、課題の解決方法を提供するのもよいかもしれませんね。

仲:家庭の事情で自宅ではなく近くのコワーキングに行く人もいるでしょう。今後は、都市部ではないところのコワーキングスペースが増えるのかなと思います。それなりに人口がいるエリアであれば、ちゃんと回り出すのではないでしょうか。

リモート・マネジメントの鍵は「社員を本気にさせること」

――リモートワークが普及したことによって、企業が新たに抱える課題とその乗り越え方を教えてください。

仲:要は、社員をコントロールする難易度が上がるんだと思います。これまでは、同じ環境、同じワークスタイルに閉じ込めることで、粛々と成果が生まれる状況をつくってきたわけですよね。今回のことで、企業は「従業員の多様な働き方を認める」という課題を乗り越える時期が早まったのではないでしょうか。

リモートワークで、「仕事をしているかどうか」を見張るような管理の仕方は、社員のやる気を削ぎます。そうではなくて、いかに社員を本気にさせるかが大事。自己決定権があると幸せを感じやすくなり、幸せを感じながら働いている人は生産性・創造性が高いといわれています。働き方を自分で決めることはよいことなんですね。

企業は「サボる人がいる」と心配しますが、人間は弱いですからある程度は仕方ない。やる気になれば自分のために仕事をしますから、そこまでサボることはないはずです。むしろ、これからの企業では部下をやる気にできているか、管理者を見張るマネジメントが必要かもしれません。

山田:仲先生の言う通り、企業の課題は場ではなくてマネジメントにあると思います。マネジメントは管理することではなく、対象を理想の状態に近づけるという定義で考えています。

今までは、オフィスにいる社員を管理するプレゼンス・マネジメントをしていればよかったんですね。しかし、今はオフィスに社員が集まれないので、それぞれのマネジメント方法を考え直す必要があります。経営であれば経営マネジメント、今の状態であればリモート・マネジメント、チームであればチーム・マネジメント、個人の自律性ということでいえばセルフ・マネジメントです。

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会社にいる社員を管理する「プレゼンス・マネジメント」から、それぞれの立場の人が自分たちの働き方をマネジメントするようになる

――なるほど。では地方の中小企業ならでは課題はどうでしょうか。仲さんは、地方自治体や中小企業のワークプレイスデザインにも関わっていますが、今回の事態を受けて新たな課題は見えているでしょうか。

仲:中小企業や地方の小さい自治体では、ノートパソコンさえ配布できていなくて、自宅勤務ができないところもたくさんあります。働き方も、管理命令型の企業が多いのも事実です。そこは、知識を提供したり、自ら考えてもらう機会を増やしたり、丁寧に寄り添いながら少しずつ背中を押すことをやり続けるしかないと思います。

ウエダ本社:私たちは京都北部にサテライトオフィスを構えようとしているのですが、地域に根ざした企業、暮らしている人たちとの関係を丁寧に紡いで、相乗効果をつくっていくことが大事だなと実感しています。

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「京都北部の企業と京都市内の企業の"つなぎ手"になることができれば」と話すウエダ本社

――関西という地域についてはどう思いますか?

仲:関西はいろんなアイデアや知恵があって、イノベーターが潜んでいると思いますね。

山田:標準語で話していますが、実は僕も関西人なんです(笑)。関西は独自路線で成果を出しているのが強み。人情と儲かる、人情と成果を出すという両方を持っている地域だと思います。

「ワーク」も「ライフ」も大事にできる未来をつくろう

――お二人は今起きている変化の先にどんな未来をつくりたいと思っていますか。

山田:とても抽象的なんですが、「素直」に働ける未来でしょうか。みんながその日そのときに望んでいる、必要としている働き方を素直に言えて、それが許容されるような社会になればよいと思います。それができないと、例えば休むための根回しや出勤する必要の出勤にパワーを使わないといけないなど、とても効率が悪くなります。そして何より気持ち的にマイナスになってしまいますから。今回のことは、それぞれが働きたい働き方をできる未来をみんなでつくっていくよい機会じゃないでしょうか。

仲:今回一番大きな変化は、「リモートワークでもやれる」と経営者の意識を変えたことだと思います。そしてもう一つ、「家で働く」ことによって、家族や地域、一緒に働く仲間に対する解像度が上がり、暮らしと仕事の両方を大事に思えるようになったのも重要な変化です。例えば、家の掃除や片付けのような行為も、働くことと同じくらいに価値があると思える、そういう社会の方が幸せじゃないかと僕は思うんですね。

ひと昔前までは、家庭の事情で会社を休むことは許されなかったけれど、会社だけ、仕事だけが大事なわけではないですよね。ライフもワークだし、ワークもライフです。今回のことで、それぞれの人が自分にとって一番よい状況になることにちょっと近づいたんじゃないかな。そういう方向性を加速できるとよいなと思います。

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今回もグラフィックレコーディングで、話の内容をリアルタイムに可視化。取材後のラップアップなどでも活用しチームでの対話に役立てている

聞き手/オプテージ 霜野佑介、下田平卓也、辻善太郎、南海電気鉄道 福井良佑、粉川純一、ウエダ本社 王智英、浅井葉月、RE EDIT 甚田知世、山田聡子

(文/杉本恭子 グラフィックレコーディング/大塚小容子)

編集後記

取材の最後には、山田さんのお子さんが偶然登場するなど、まさに「ワーク」と「ライフ」が交じり合った取材となりました! 取材後のラップアップでは、それぞれが模索しているテーマに重ね合わせて思いを共有。オプテージは「リアルなオフィスに今後求められる価値や機能を整理して、具体的なイメージに起こしたい。自社の一部スペースを使って実験してみるのも面白い」とコメントしました。これに対して、各社から「CO-UPDATE KANSAIで一緒に実験をしていきたい」という声が挙がりました。

沿線地域との関わりを模索する南海電気鉄道は「働く場が多様化し都心以外で働く人が増加すると、企業が地域に関わる重要性が増すと考えられる。鉄道会社として沿線価値の創造を目指し、地域の課題を一緒に乗り越えていくことに取り組みたい」とコメント。ウエダ本社は「中小・零細企業でも取り組めることをサポートしたい。お金がなくてもできることにトライしてみて、行動変容をリサーチしてみては?」という意見が出ました。人が集まる場も展開しているRE EDITは、「個性や特性などエッジの効いた場づくりを考えていきたい」と、具体的な方向性を考えていくヒントが得られたようです。

CO-UPDATE KANSAIでは、これからの働き方に求められる具体的な働く場づくりの実験も含めて、「“ちょうどいい”働く場」の探索を続けていきます。

  • 仲隆介さん京都工芸繊維大学 教授
    1957年大分県生まれ。専門はワークプレイスデザイン。東京理科大学大学院修士課程修了。マサチューセッツ工科大学建築学部客員研究員などを経て、2007年より現職。さまざまな機関で研究、啓蒙活動を展開するとともに、企業・自治体でワークプレイスデザインを実践している。
  • 山田雄介さん株式会社オカムラ WORK MILL編集長
    1978年大阪府生まれ。学生時代をアメリカで過ごし、横浜国立大学で建築学を専攻。パナホーム(現 パナソニック ホームズ)を経て、働く環境への関心からオカムラに入社。働き方・働く環境のリサーチ、企業のオフィスコンセプトデザインに携わりながらメディアの編集長を務める。一級建築士。
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