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ってなに?

不確実性の高い時代のオフィスは事業の変化とともに高速で変えていく

プロジェクト② ”ちょうどいい”働き方・働く場

2020.11.17
不確実性の高い時代のオフィスは
事業の変化とともに高速で変えていく

未来を予想しにくい時代に突入したと言われる現代。新型コロナウイルスの感染拡大は、多くの企業にその実感をもたらせました。しかし、ずっと前からこうした不確実性の高い環境で生きていたのがベンチャー。今回は、ベンチャーの経営者である、株式会社ヌーラボの代表・橋本正徳さんと株式会社プレイドの代表・倉橋健太さんとともに働き方や働く場について考えていきます。

オンラインで実施した取材には、オプテージのほかにも、南海電気鉄道、ウエダ本社のみなさんが参加。さまざまな角度から質問が投げかけられました。

一人ひとりの力を引き出すために「自走性」を求めていく

――今日は、ベンチャーのお二人に経営者から考える働く場についてお話を伺います。まずは、働く場の前提となる理想の組織像についてお聞かせいただけますか。

倉橋:我々は、データからウェブサイトやアプリの利用者を可視化し、CXCustomer Experience、顧客体験)を高めるプラットフォーム「KARTE」を提供しています。「データによって人の価値を最大化する」というミッションを掲げており、プロダクトをひとつ出しただけでは全然到達しない遠いものだと思っています。

そうなると、会社としての土台を成長させながら、どれだけゼロベースのチャレンジを繰り返せるのかが重要になります。いわゆるイノベーション、リスクテイク、チャレンジが当たり前のように生まれる状態であるには、社員を管理してミニマムの生産性を目指すのではなく、常に社内のルールを最小化して可能性を探索しやすい環境にしておくことを意識しています。

今、社員数が約200人なのですが、この規模になると管理のしやすさを求めてしまいがちだと思うんです。でも社員一人ひとりの力を引き出すためにも、できる限り自走性を求めていくことには全側面において妥協せずにやっています。

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「大阪出身で、学生時代は南海電気鉄道に毎日乗っていたので、こういう形で南海さんに会えてうれしい!」というプレイド・代表の倉橋健太さん

――ヌーラボは、プロジェクト管理ツール「Backlog」やビジュアルコラボツール「Cacoo」、チャットツール「Typetalk」など、コラボレーションを促進するウェブツールの開発・運営をされていますよね。どんな組織像を理想とされているのでしょうか。

橋本:創業前から「一匹狼の群れでありたい」というコンセプトをもっています。自分ひとりでも生きていける人たちが、わざわざ群れてもっとすごいものに挑戦する。最近はキャンプを始めたので「集団ソロキャンプ」という言葉に変わってきつつありますね(笑)

また、尊敬するミュージシャンの石野卓球さんが、電気グルーヴが3人だった頃に「1+1+1は3じゃないよ? 1+1+1は素晴らしい1になるべきだからね」と言っていて。僕らは普通「コラボレーションすれば、111100になるはずだ」と語りがちだと思うのですが、「素晴らしい1」がいい。一匹狼が群れたら、素晴らしい一匹狼ができるんじゃないか。そんな感じの集団がいいなと思っています。

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「社員に自由にしてもらっているのは、自分があれこれダメ出しするのが嫌だから、僕のストレスフリーのためでもある」と笑って話す、ヌーラボ・代表の橋本正徳さん

事業の変化に合わせてオフィスのあり方を変える

――最近、橋本さんはあえて小さいマンションを借りて仕事をされているそうですね。

橋本:コロナ禍でリモートワークが始まったタイミングで、マンションの一室を自費で借りて仕事をするようになりました。狭い部屋にいると、創業当時に小さいマンションの一室で情熱をたぎらせていた頃に戻ったような感じがして、狭いオフィスもいいなと思っています。

――プレイドは、2018年に銀座のGINZA SIXにある約600坪のオフィスに移転されましたよね。大きいオフィスを選ばれた倉橋さんは、今のお話をどんなふうに聞かれましたか。

倉橋:橋本さんの気持ちはめっちゃ分かります。引っ越した当初は広さに慣れなくて隅っこで仕事するとすごい集中できるなと思ったことがあります(笑)。一方で、オフィス全体を見渡したときには「この広さ、めっちゃ頑張らないとやばいな」というプレッシャーも感じましたね。

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プレイドのオフィスは、人工芝の空間だけでもフットサルコートのように広い!

――橋本さんは狭さで、倉橋さんは広さでハングリーさをキープされているんですね。

倉橋:最初のオフィスが恵比寿で30坪、次は五反田で150坪でしたが、原点に立ち戻る瞬間をつくるために全部借りたままにできればよかったと思うこともあります。一方で、環境がアップデートされていくことで、新しくジョインしたメンバーと同じところに立ってスタートできる感覚もあるので、使い方次第かなと思います。

――お二人とも、オフィス環境が仕事に対する意識や社員の主体性へ与える影響を慎重に考えられているように思います。

倉橋:極めて重要なポイントだと思いますね。本来のオフィスの役割は、会社の成長を支えることです。でも、いろんな事例を見ていると、むしろオフィスが制約になってしまうこともあると感じました。今のオフィスでは間仕切りを一切なくして、スペースをそのまま使って適当にレイアウト。どんどん変化させられるんです。「会社の成長と混ざり合って変わっていくオフィスとは?」と考えてこういうオフィスにしました。

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オフィスづくりで一番お金のかかると言われている壁が一切ない。間仕切りがないので空間を簡単に変えられる上、見通しがいいので人と人の交わりが生まれやすいという

オプテージ:自由度の高いオフィスをつくると、人それぞれの要望が出てくるのではないかと思います。オフィスの使い方のルールは決められているのでしょうか。

倉橋:使ったものはできる限り元に戻す、というルールくらいですね。その代わりオフィスへの意見があれば、各自が主体的に提案しようと社員と共有しています。設計時にひとつだけこだわったのは、カフェがあるエリアに飲み物や備品、ゴミ箱などを集中して置くこと。人が集まりやすく交わりやすいようにという目的のためですね。

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飲み物や備品などがまとめて置いてあるカフェスペース。偶発的なコミュニケーションが発生しているのを見るとうれしくなるという倉橋さん

社員の行動を制限するルールはできるだけつくらない

――ルールの話題が出たので、組織づくりのベースとなる働き方の制度について伺ってみたいと思います。

橋本:勤怠管理は法律で定められた義務なので守ってもらいますが、それ以外、行動を制限するようなルールはあまりつくっていません。僕自身が、ルールに縛られるのが嫌いですし、みんなが自分で意思決定できるように、いくつかの選択肢から自分で選べる状況を築きたいんです。

だから、アウトプットさえ出ていれば、働く時間も場所もその人次第で選べるようにしています。勤務時間はコアタイムなしのフルフレックスですが、不公平があってはいけないので、残業手当が発生する深夜の時間帯を狙って働いてはダメというルールはあります。

――社員の自己裁量に任せると「サボるんじゃないか」という心配もあるのでは?

橋本:僕はみんながサボっていてもいいと思っています。アウトプットが出ていればいいので。各自のアクティビティは「Backlog」で共有されているので、アウトプットが出ていない人は如実に分かります。例えば「3時間寝て10分働いて十分なアウトプットが出る」なら特に問題ありません。でも、そんな簡単な仕事ではないのでみんな頑張っているんだと思います。

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ヌーラボが開発した「Backlog」。プロジェクトメンバーの役割やタスクの進捗を細かく可視化し、チームで共有できる

こうした自由を担保するためにペナルティは準備しています。例えば、情報漏洩や会議への頻繁な遅刻があった場合は、連帯責任でリモートワークを廃止、あるいは一部チームで禁止するということを定めていますね。

オプテージ:こうした組織づくりも、「一匹狼の群れ」というコンセプトに関わるところだと思います。社員の心理的な統制はどうされていますか。

橋本:幸い、つくっているのがコラボレーションのためのツールなので、自然に統制がとれているところもあって、あまりうるさく言わなくても大丈夫ですね。

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ヌーラボのニューヨークオフィス。ヌーラボは国内3カ所のほか、ニューヨーク、アムステルダム、シンガポールにオフィスを持つ

――お二人とも社員の主体性を重んじる経営をされるなかで、どうやって会社のカルチャーを社内に共有されているのでしょうか。

橋本:ほぼ空気感ですね。カルチャーは100%全部届けようとしたら、逆に嫌な圧力になってしまうかもしれないので。むしろ、100%伝えるための戦略として、「70%くらいでいいか」と力を抜く。ある程度、社員が自ら受け取ろうとする余地を残すことが大事だと思っています。

倉橋:会社を立ち上げた頃は意識的につくろうとしたこともありますが、今はカルチャーってコントロールしてつくれるものではないと思っています。僕は面白い未来の話を組織に持ち込むけれども「どんなカルチャーになるか」はみんなに委ねています。今は、僕以外にも会社を引っ張っていく人たちが増えています。彼らもまた、自分たちのありたい姿を体現し、自分の言葉で考えて語ることにトライしてくれたら、その周囲に伝播していくはずだと思っています。

従業員体験はよりよい顧客体験のための前提条件になる

――ヌーラボのルールメイキングのお話を聞いていて、倉橋さんはどう感じられましたか。

倉橋:基本的な考え方がすごく似ているなと思いました。日本は工場労働の時代につくられたルールがいまだに適用されていることに違和感がありますよね。

重要なのは、こうした法律を含めたルールを最小限に留めつつ、「社員のパフォーマンスや創造性をいかに引き出すか」を問い続けることだと考えています。かといって、社員のスキルアップのために書籍の購入補助をしたり、目的ごとの休暇制度をたくさんつくることにもマイナス面があると思っています。小さなものでも制度をつくれば、人はそれを意識しながら行動してしまう。できるだけ、意識するものはミニマイズしておきたいんですね。なので、働き方を複雑にするルールは遠慮なく止めます。面白かったのは、法定有休とは別に有給休暇を複雑な申請なく自由に取得できるようにしたこと。結果的にうまく休む人ほどパフォーマンスが高い傾向にあります。

つまり、どこに合わせてルールをつくるかという話だと思うんです。「パフォーマンスの高い人が楽しく新しい探索ができる」ところに合わせて、シンプルなルールを少しだけ置くことはやっています。

橋本:社員からルールをつくってほしいという要望が上がってきたらどうしていますか。

倉橋:「なぜ、そのルールが必要だと思うのか」を聞きます。会社全体の生産性ではなく、特定の課題にしか効力を発揮しないルールは必要ないと思っているからです。個別最適を増やすのではなく、包括的な問題設定の仕方を一緒に考えていきますね。

南海電気鉄道:CXを向上させるプラットフォームを提供する上で、自社のEXEmployee Experience、従業員体験)も重視されているのではないかと思います。その考え方は、オフィス空間や働き方にも反映されているのでしょうか。

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CXは最近の個人的なバズワードで、改めて勉強をしていたので、CXEXのつながりが気になったという南海電気鉄道

倉橋:中長期で見たときにEXがないCXは存在しないんじゃないかと思っています。これまでのCXは「荷物が速く届く」とか利便性を高めることでしたが、次に求められるCXは人が設計するべきものだと思っています。我々の場合でいうと、「自分が使いたい新しい技術を使って、世の中に必要とされるプロダクトをつくる」「お客さまにKARTEの新しい使い方を勝手に提案してみる」とか、社員が自分の頭で考えてそれぞれ自由に動き回れるようなEXが、お客さまのCXをよくするだろうと考えています。

リモートワーク時代、オフィスは「集会所」になる

――コロナ禍でリモートワークが普及し、働き方、働く場づくりへの影響は大きかったと思います。今後について考えていることはありますか。

橋本:まずは今年中に東京オフィスを移転・縮小します。あと、日本での採用は国内のどこからでもOKにしたので、今後はグローバルでも世界中から採用できるようにしたいですね。各国の法律が異なるので難しいのですが、うまく組み立てて本当に多様性の溢れる会社にしてきたいと思っています。

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「福岡本社をキャンプ場の近くに引っ越すことも検討していた」と話す橋本さん。現・本社屋上でも社員たちでバーベキューなどをしている

倉橋:ヌーラボさんはグローバルに拠点を広げていますし、僕らよりもずっと分散的に事業を進めていると思います。そのなかで、会社としての体をなす状態をどうやってつくっていこうとされているんですか。

橋本:年に1回、ジェネラル・ミーティングを福岡本社で開催して、1週間くらい一緒に過ごすということはしていました。でも、会社としての体をなすというよりはコミュニティをつくる感じですね。

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1度、福岡本社で行われるジェネラル・ミーティング。各国から全社員やその家族が集い、戦略会議だけでなく、お祭りのようなイベントも開催される

――それぞれに好きな場所で働いていて、ときどき集まって共に過ごす機会をつくるやり方でコミュニティを育んでいかれるのでしょうか。

橋本:そうですね。これからオフィスは人が集いアイデアを発散する「集会所」のような役割になっていくんじゃないでしょうか。わざわざ出社するのは、オフィスで働きたいからというよりは誰かに会いたいという理由が大きいと思います。昔からリモートワークをしている海外企業と話していると、やっぱり社員は寂しくなるらしく、週1回くらいどこかのカフェで会ったりすると聞きました。なので「集会所」というコンセプトは僕が考えたのではなくて、もうすでにいる先駆者の人たちがそうしてきたので、同じ道をたどるのではないかと考えてのことです。

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ヌーラボの福岡本社には卓球やダーツなど遊べるスペースがある

倉橋:コロナ禍以前からリモートワークを導入していましたが、3月から6月にかけてフルリモートにしたときに感じたことがふたつあります。ひとつは、コロナ禍以前に蓄えた貯金でやっている感じがすごくあったこと。リモートワークは連続的な仕事との相性はいいのですが、人間関係はもちろん、非連続なタネを生む場には向いていないと分かりました。今は人との関係や非連続な何かを仕込むときはオフィスを使っています。

もうひとつは、フルリモートになると社員が寂しがるんですよ。特に独身のメンバー。「会社は社員にとっての社会接続性を相当大きく担っているんだな」と感じました。今後はこうした役割も事業や経営に取り込みながら進んでいきたいという思いがすごく強いです。

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コロナ禍以前、プレイドでは社員がその日のスケジュールや体調に合わせて、自由に出社やリモートを選び、月1回オフィスで全社ミーティングを行っていた

オンラインでは社内外を超えて働く場がつながっていく

――今後、オンラインでつながる働く場はどんな可能性があると思いますか。

橋本:創業以前、僕はオープンソースのプログラマーだったので、ひとつのソフトウェアを世界中の人が一緒につくるというのは、勝手知ったる世界なんです。プログラマーだけではなく、セールスの人がオンライン上のデータベースを共有してお客さまに営業していく。いろんな職種の人がオープンソースの文化に近づいているという感覚はあります。

また、今はテクノロジーの進化が追いついていないだけで、将来的に5G8KVR、ホログラムなどの技術が発達したら、「リアルが大事だね」という会話もなくなっちゃうかもしれないなと思います。

倉橋:コロナ禍で一気にリモートワークが普及したことで、社外との関係づくりの可能性がすごく広がったという体感があります。移動などの時間が減ったおかげで、いろんな立場の方が我々との打ち合わせに出てくださるんです。

場合によってはミーティングを録画して後で見ていただくこともできる。コミュニケーションがものすごくコストダウンしているし高速化しています。ただ、12回は深く会った方がオンラインでのコミュニケーションが豊かになるだろうなと思いますね。

南海電気鉄道:今後のオフィスのあり方として、技術的に乗り越えられるのであれば完全にオンライン空間で執務することはありえると思いますか。

倉橋:いつかはあり得ると思います。もはやオンラインとフィジカルという概念が溶け切ってなくなったときに起きる気がします。生きている間に可能になれば最高ですよね。ただ、僕らの引退間際にできあがっても「もっと使いたかったな」って寂しくなりそうです。かなり前倒しでできるか、できないままかのどっちかにしてほしいですね(笑)

ウエダ本社:お二人の会社ではカルチャーというよりもグルーヴ感がつくられていて、そのなかにいることが気持ちよくて「こんな仕事をしたい」という主体性が出やすいのかなと思いました。もし、その主体性が出づらい状況に陥ったときにはどうされていますか。

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オフィスづくりを行うウエダ本社は「先進的なベンチャー経営者のお二人がオフィスの意味を考えた上で、やっぱりオフィスは必要だと思っていたことが率直にうれしかった」と話す

橋本:僕も解決策は模索中です。ひとつ思うのは、集団でいることで、それぞれが可能性を伸ばしてもっと強い一人ひとりになるといいのですが、逆に衆愚になる危険性も秘めている。物事を完璧にやろうとすると、意見の最大公約数をとるのでありふれたものしか出てこないんですよね。そういうときは、僕がちょっと変化球を投げたりします。そうすると、どこまではみ出していいのかという範囲が分かってくると思うんです。

ただ、衆愚かどうかは感覚的な話です。実は自分ひとりがグルーヴの外側にいるのかもしれないので、状況は多角度で見ていくようにしていますね。

倉橋:今日は、働き方や働く場、その裏側にある哲学的なことを中心にお話ししましたが、これらは全て会社にとっての手段でしかありません。目的に立ち返り続けて、それぞれのフェーズで適切な手段を選択することで、目的に近づけるかどうかが決まると思っているんですね。

ただ、手段と目的は簡単に逆転してしまうんです。例えば「リモートワークをする」ことにこだわりすぎると、ほかにあるはずの適切な手段に気付かず進んでしまう。だから、僕は適切な手段を取り続けるために、目的に立ち返る話をとにかく続けるようにしていますね。

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取材に参加したオプテージのメンバー。経営者自身がもともと世界中に散らばった人たちとオンラインで働いていた経験などがあるからこそ、今のような組織づくりができていると感じた

聞き手/オプテージ 霜野佑介、下田平卓也、辻善太郎、南海電気鉄道 粉川純一、ウエダ本社 浅井葉月

(文/杉本恭子)

編集後記

予想できない未来を切り拓き、日本をリードするベンチャー経営者のお二人の自然体でしなやかな思考に、参加者一同が真剣に聞き入る取材となりました。

とりわけ「ルールはなるべくつくらない」「カルチャーはコントロールしない」という考え方には、CO-UPDATE KANSAIのメンバー全員が深く納得。オプテージは「最低限のルールだけを決めて社員の自主性に任せる組織のあり方はすごくいいと思う一方で、昔ながらの会社でどう生かしていくかは悩ましい」とコメントしました。ウエダ本社は「オフィスが集会所になっていく」「会社の成長と混ざり合ってオフィスが変わっていく」というオフィスの新たな可能性に「CO-UPDATE KANSAIとしても加速させる何かがあるのでは」と考えたようです。南海電気鉄道は「最近読んだ本で、やっていいことだけをリストアップする『ホワイトリスト方式』と、やってはいけないことを決めて後は自由に行動していい『ブラックリスト方式』があると知ったのですが、大企業は前者が多いですよね。でもお話を伺った2社はまさに後者」と発言。自身が社内イノベーションを起こしていく立場として、ルールを最小限に留めて主体性を重んじるという考え方が参考になったようです。

  • 橋本正徳さん株式会社ヌーラボ 代表取締役
    1976年福岡県生まれ。2004年、株式会社ヌーラボを設立し、代表取締役に就任。チームのコラボレーションを促進するウェブサービス「Backlog」「Cacoo」「Typetalk」「Nulab Pass」を開発・運営。世界中に拠点を持ってグローバル展開を行うほか、ベンチャーを多く輩出する都市・福岡でリーダー的な存在も務める。
  • 倉橋健太さん株式会社プレイド 代表取締役CEO
    1983年大阪府生まれ。同志社大学を卒業後、楽天株式会社に入社。2011年に株式会社プレイドを創業。2015年、顧客満足度を高めるCX(顧客体験)のプラットフォーム「KARTE」をリリース。EC・人材・不動産・金融など幅広い業種で導入企業を増やし、リアルタイム解析を基盤として拡張機能も続々と開発している。
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