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ってなに?

これからの「働き方」は、あらゆることの「いいとこどり」でつくられる

プロジェクト② 「ちょうどいい」働く場

2020.06.12
これからの「働き方」は、
あらゆることの「いいとこどり」でつくられる

少子化が進む日本では、労働力が急激に減少していきます。政府は、労働力不足を解消するために働き方改革を推進。長時間労働の見直しや雇用格差の是正に取り組む企業も増えてきました。そんなさなかに起きた新型コロナウイルスの感染拡大は、「働き方」と「働く場」に、いまだかつてない大きな変化を引き起こしています。

テーマ「"ちょうどいい"働く場」の初回インタビューは、人材開発・組織開発の専門家・立教大学経営学部教授の中原淳さんです。「働き方」を変える上で課題になっていること、新型コロナウイルスの影響によって見直される「働く場」のあり方についてお話を伺いました。

オンラインで行われた取材には、オプテージのほかにも、2019年度の活動でつながった南海電気鉄道、ウエダ本社、RE EDITのみなさんも参加。オンラインでグラフィックレコーディングを導入するという試みも行いました。

人手不足の中、長時間労働をやめないと多様な人が働けない

――現在、新型コロナウイルスの感染拡大によって、働き方が大きく変化しています。その影響を考える前に、近年の働き方改革の課題を押さえておきたいと思います。経営の視点から、改革の課題となっていることを教えてください。

中原:昨今の経営において最重要課題は人手不足ではないでしょうか。今、一時的にコロナウイルス禍によって、この問題がクローズアップされることはなくなっていますが、中長期的に考えると、人手不足の解消が喫緊の課題であるように思います。リモートワークを含めた多様な働き方を認めながら、女性の職場復帰を促したり、外国人労働者を受け入れたりする必要があります。また、余剰人員が生じている業種・職種から、不足している業種・職種への人員の流動化が必要になります。

――多様な働き方のお話を伺いたいのですが、それを認めていく上で、何がボトルネックになっているのでしょう?

中原:まず、典型的なのが長時間労働です。長時間労働を必須とする職場では、必要な人材を補充することが難しくなります。育児や介護をしている人、長時間労働を嫌う外国人などを含めた多様な人が働けなくなりますから。

長時間労働って怖いもので、将来的に身心の健康を害するリスクが上がっているのに、一方では「俺ってできる人材なんだ」と主観的な幸福感も高まってしまうんです。

優秀な人材を確保したいのであれば、企業はより柔軟な働き方ができる環境をつくらなければいけません

必要なのは「自分たちの働き方を自分たちでつくる」こと

――中原さんは、企業の組織改革にかかわる中で、長時間労働に対してどんな改善方法を提案するのですか。

中原:自分たちの働き方は自分たちで決めるしかありません。僕にできるのは、そのための議論の素材を提供し、議論の場を設定することだけです。

企業の働き方を変えるにあたって抵抗勢力になりやすいのが中間管理職です。経営者には、中間管理職に対して経営の言葉で「なぜ、働き方改革をしなければならないか」を語ってほしいと伝えます。例えば、「利益が上がらなくなるから」「事業展開ができなくなるから」などですね。もう一つは、組織が今どんな働き方をしていて、どんな不安や幸福感を持っているのかを調査などで見える化し、現場にデータを渡していきます。それを元に、自分たちの未来を自分たちで決める場をつくっていくのです。

働き方改革には外科治療と漢方治療の両方が必要です。「労働時間は●時まで」「パソコンを強制的にシャットダウン」などの方法で長時間労働を是正するのが外科治療。見える化したデータを元に話し合って自分たちで働き方を変えていくのが漢方治療ですね。

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「働き方のオンライン化で起きていることや、オフラインの場の価値を探りたい」と考えていたオプテージ

オプテージ:長時間労働の是正は、社員にとっては自分の時間をつくれるメリットがある一方で、残業代が減るという側面もあります。

中原:経営者は、残業が減って浮いた人件費を、賞与や福利厚生を通して従業員に分配すべきでしょうね。働き方改革の本丸は、給与と評価の見直しになると思います。

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働き方は、改革の目的を語り、現状を見える化して話し合い、最後に給与評価を見直す、という3ステップで進める

日本型経営と海外型経営を「いいとこどり」したハイブリッドを目指す

――中原さんは転職についても研究していますよね。転職市場の活性化によって、今後の雇用形態はどう変わると思いますか。

中原:転職については、パーソル総合研究所と共同研究を行っています。まず日本の雇用システムでは、一度就社すると長期雇用される「メンバーシップ型雇用」がこれまでの趨勢でした。これは、経営者と個人の双方にとってメリットがあります。経営的には、長い時間をかけて組織の文化や技術を継承してもらえるし、個人としては、社会人として一人前になるまでの育成期間を保証してもらえますから。

これからは、日本型経営と海外型経営のよいところを合わせたハイブリッド型が出てくるんじゃないかと思います。例えば、35歳くらいまでにメンバーシップ型雇用でいろんなスキルを身に付けて、海外型のジョブ型雇用で転職するというスタイルですね。

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これからは、人に仕事をつける「メンバーシップ型雇用」と、仕事に人をつける「ジョブ型雇用」のハイブリッドになる

転職はドラマチックには増えていませんが、「転職潜在層」は増えていると思います。メンバーシップ型雇用のチケットを握りながら、何かあれば転職できるようにジョブ型雇用のチケットを持っている状態にある人たちです。

新型コロナウイルスの影響で転職市場は一時的に停滞しています。しかし、従業員はこの危機的状況における組織や経営者の振る舞いを見ています。場合によっては、危機を脱したときに「もうこんな会社は嫌だ」と転職に踏み切る人が増えるかもしれません。

新型コロナウイルスが白日のもとにさらした「働き方」の課題

――新型コロナウイルスの感染拡大に伴って、リモートワークが推奨されるなど働き方が急速に変化しました。今、生まれつつある課題をどう見ていますか。

中原:感染拡大が新しい課題を生んだというよりは、もともと問題だったことが白日のもとにさらされてその解決を加速したと見ています。例えば、なかなか普及しなかったリモートワークは一気に増えましたよね。

――一方で、リモートワークにおけるマネジメントに悩む管理職も多いようです。

中原:最近よく「リモートワークに特化したマネジメントの手法はありますか」という質問を受けるのですが、マネジメントの基本はリアルでもオンラインでも同じです。

つまり、リモートワークでうまくいかないなら、もともとマネジメントできていなかったということです。マネジメントとは、「目標を立てる」「目標にしっかり取り組んでもらう」「その成果を報告してもらう」「できていなければカバーする方法を考える」というサイクルを回していくことです。リモートワークになればなるほど、このサイクルを意識的に回していく必要はあるでしょうね。

日本の人材教育は新入社員教育に偏っていて、管理者教育の機会が不足しています。その課題が、現在のリモートワークの状況の中で明らかになっている部分もあると思います。

南海電気鉄道:リモートワークだと、メンバー間のコミュニケーションの面で、雑談からアイデアを得るなどの偶発性が欠如することに物足りなさを感じることもあります。

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満員電車などによる「痛勤」がリモートワークによって減少する可能性を踏まえ、通勤時間の有効活用を模索する南海電気鉄道

中原:オンラインのコミュニケーションはどうしても目的志向的になりがちですよね。ある目的を持った人々が、オンライン会議室にアクセスして、アジェンダ通りにものごとを進めて、退出していく。これが、オンライン会議は「目的志向的なコミュニケーション」になりやすいということの意味です。コミュニケーションの余剰資源が削ぎ落とされると生産性は高まるけれど、新たなアイデアや出会いのように、本質的なものも減っていると思いますね。リモートワークが2週間くらい続くと、従業員が抱く幸福感や組織に対するロイヤリティー、一体感もどんどん下がっていきます。

特に新入社員など経験の浅い人にとっては、オンラインだけだと難しい側面があります。例えば、法人営業ならお客さんと先輩のウェブ会議をただ聞いているだけになってしまう。僕は「オンライン会議地蔵」と呼んでいます。リアルで客先に訪問していれば、帰りの電車の中で「あれってどういう意味ですか?」と先輩に聞くことができます。オンラインでもお客さんとの会話が終わったら一斉に退出するのではなく、先輩と新入社員の間のやり取りが抜け落ちないように意識することが必要です。

リモートワークの職場では、マネジメントやリーダーシップ以前の問題として、メンバーの心理的ケアも仕事のうちに入ってくるでしょうね。僕は最近、全ての会議で「今の調子はどんな感じ?」「最近どんなこと考えている?」と短い会話をする時間をつくっています。たとえ1分でも、気持ちを聞いてもらう時間を作るだけで、心理的にケアされることもあると思います。

「執務室」から「○○」へ。オフィスを定義する新しい言葉は?

――リモートワークが定着したとき、リアルなオフィスの役割はどうなっていくのでしょうか。

中原:働く場には「ワークプレイス」と「インタラクション(相互作用)」という二つの側面があります。単に仕事を前に進めるだけの「ワークプレイス」は、会社にある必然性はないですし、自宅でもよいと思います。でも、人と人の相互作用によって新しいものに向かうエネルギーを生み出す「インタラクション」の場はどこかに必要だと僕は考えています。目標を握り合って一体感を感じること、新しいものを生み出していくブレストなどは、オンラインではちょっと難しいです。

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働く場には、仕事を進める場「ワークプレイス」と、人と人の相互作用を生み出す場「インタラクション」の2種類がある

――すると、「執務室」としてのオフィスの位置付けも、相互作用を生む場へと変わっていくのでしょうか。

中原:そうでしょうね。今はまだ「執務室」に変わる新しい言葉はありません。大学だって同じです。今、多くの大学ではフルオンラインで授業をしているところもあります。最初は大変ですが、慣れてくるとそこそこうまくいってしまうものです。すると、キャンパスは何をするところなのか、「教室」でしかできないことは何か、ということが問われてきます。僕らも教室に変わる第三の言葉がまだ見つからない。きっと、新しい名前をつけた人が勝つんでしょうね。

RE EDITみなさんで「執務室」「教室」に変わる言葉を生み出して発信できたらよいですね!

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「一緒に活動している仲間にも聞いてもらいたい内容だった!」と話すRE EDIT

これからは「週2回オフィス、週3回リモート」のハイブリッド型になる

――新型コロナウイルスによって、いろんな価値が問い直されるなかで、働き方はどう変わっていくのでしょう?

中原:今は、日常と非日常の逆転が起こり、社会の秩序が転倒する「カーニバル」が起きている状況です。例えば、「地方よりも東京のような大都市圏の方がすごい」と思われていたけれど、今は「人口の多い東京は感染者が多くて怖い」じゃないですか。東京一極集中も見直されると思います。

――ということは、今後は暮らしを含めた働き方を考えることになりそうですね。

中原:リモートワークの実施率は、だいたいどの調査でも2530%の間です。職種によってはリモートワークできない仕事もありますが、都市に限って言えば、今後は4050%くらいになると予想しています。緊急事態宣言が解除されたら、一時的にバックラッシュが起きて「もうオンラインには飽きた」となるでしょうけれど、その次には「どこを落としどころにしよう?」という議論が始まるはずです。

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現在の急激なリモートワークへの移行後、バックラッシュを経て、ほどよい落としどころに向かう

おそらく、「週2回はオフィスで、週3回は自宅でリモートワーク」という、ハイブリッドワークが落としどころになるんじゃないかと思います。そうなると、「週2回しか出勤しないなら、会社から遠くても環境のよいところに住みたい」と考える人が出てくる気がします。

リモートワークを快適にするために「おうちのオフィス化」も進んでいく

――リモートワークの悩みとして「会議中に子どもにじゃまされる」「仕事に集中できる環境がない」という声も聞かれます。今後、働き方とともに家の内部も変化しそうです。

中原:いずれ休校期間が終わり、子どもが学校に戻ればちょっと楽になると思いますよ。その上で今後を予想すると、家の中に静かな空間でパソコンに向かえる「カプセル」のような場所が家族一人ひとりに必要になり、家のかたちも変わるんじゃないかと思います。あるいは、一人で静かに仕事ができる空間が家の近くにほしいというニーズもあるんじゃないでしょうか。

ウエダ本社:私たちはオフィスでの働き方を提案するビジネスをしています。これから私たちに求められることはどのようなことになるのでしょうか。

中原:リモートワークが普及するなかで、経営者はオフィスとITは切り分けられないことに気付き始めていると思います。だから、リアルのオフィスとリモートワークの両方を設計してもらえるとうれしいですよね。「自宅につくられる、ひとりプチ贅沢ワークプレイス」こそが、次のパラダイムだと僕は思います。さらにいえば、働く場を変えていくには管理職に動いてもらわないといけないので、管理職教育もセットだとよいと思います。

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社長の岡村充泰さん(左)も参加し、新しい働く場をどうデザインするかを考えたウエダ本社

――最後に、未来の働き方・働く場をどうデザインしたいと考えていますか。

中原:コロナでパンドラの箱が開いて、さまざまな課題が白日のもとにさらされた以上は、元の世界には戻れないと思います。働き方としては、生産性を高める意味でもリモートワークが普及して、「オフィスに集う意味」と「オフィスという場のあり方」が問われるでしょうね。

もう一つは、時間で管理する方法から成果で管理する方法へとマネジメントも変化する気がします。それに伴って、働く個人は自分の仕事の成果をしっかり伝えていくという、ジョブ型雇用の社会では非常に重要なスキルが求められるようになると思います。

とはいえ、日本のメインストリームってそんなに簡単には変わらないと思います。東日本大震災の後、まったく違う国の姿になると思っていたけれど変わらなかったじゃないですか。ただ僕は、今回の方が大きく変わると予想しています。

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リアルタイムで話の内容を可視化しながら、その場の空気をパッケージしたグラフィックレコーディング。取材後のラップアップなどでも活用し、チームで話の内容を共有しやすくしている

聞き手/オプテージ 霜野佑介、下田平卓也、辻善太郎、南海電気鉄道 加藤寛之、福井良佑、粉川純一、ウエダ本社 岡村充泰、王智英、浅井葉月、RE EDIT 甚田知世

(文/杉本恭子 グラフィックレコーディング/大塚小容子)

編集後記

取材後のラップアップでは、「中原さんとここまで直接対話できるとは思っていなかったので面白かった!」という声が多くのメンバーから挙がりました。オプテージは「メンバーシップ型とジョブ型、リモートワークとリアルなオフィスなど、『ハイブリッド』がキーワードになりそうなので、この活動ではそんな未来の姿を探索したい」とコメント。

また、これから取り組みたいアイデアの種も見つかりました。ウエダ本社は、同社のビジネスにも直結する「オフィスとIT環境、管理者教育の3つをセットにした提案」という中原さんのアイデアに刺激され、通信事業者であるオプテージからも「ウエダ本社と一緒に何か考えられるかもしれない」という意欲的な発言が出ました。雑誌づくりと並行して、人が集まる場も展開しているRE EDITは「場所のあり方を考える上でとても参考になった」とのこと。南海電気鉄道からは「リモートワークが進むと、時間と空間両方の使い方が変化するので、新たな使い方を提案できれば世界が変わるのではないか」というアイデアも出ました。

引き続きCO-UPDATE KANSAIとして、「働き方」の変化に加え、変化に伴って求められるオンラインツールやリアルな場、さらには通勤や出張などの移動のあり方などについて、取材を通して探索していきます。

  • 中原淳さん立教大学 経営学部 教授
    1975年北海道生まれ。専門は人材開発・組織開発。米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て、2018年より現職。民間企業の人材育成を中心に研究しつつ、近年は公共領域の人材育成にも活動を広げている。軽快な口調で展開するブログも人気。
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